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L’école de Palo Alto ou une autre approche de la Communication

Aux Etats Unis, Gregory Bateson et son équipe de chercheurs ont été les créateurs de cette école. L’approche Systémique était née, c’est à dire l’ensemble des interactions qui régissent les individus lorsque ceux ci communiquent entre eux.

Par Bruno Vella

Les origines de l’école de Palo Alto

Aux Etats Unis, Gregory Bateson et son équipe de chercheurs (Don D. Jackson, Jay Haley, Virginia Satir ou Paul Watzlawick) ont été les créateurs de cette école. Ils ont été les initiateurs de la Thérapie familiale et de la Thérapie brève. L’approche Systémique était née, c’est à dire l’ensemble des interactions qui régissent les individus lorsque ceux ci communiquent entre eux.

Le modèle de l’école

Il s’applique aussi bien dans le domaine privé via la relation thérapeutique que dans le contexte de l’Entreprise.

Grands principes du modèle Palo Alto

Les différents types de « client »

Le client

Le client véritable est déterminé, il sait l’objectif (clair et quantifiable) qu’il veut atteindre, il est là pour résoudre un problème ou y apporter sa contribution active.

La personne est cliente quand elle manifeste vraiment qu’elle veut changer les choses et mettre en œuvre un plan d’actions. La personne est cliente si elle estime que mon savoir faire lui permet de l’aider dans la résolution de son problème.

Je détecte qu’elle est cliente à travers les réponses fournies.

Le plaignant

La personne qui est là donne des tas d’informations mais ne répond pas présent pour changer quoi que ce soit à la problématique. Elle a toujours l’intime conviction que ce sont les autres qui ont la solution.

Elle boucle à l’infini sur la même histoire. Les informations peuvent donner au consultant des pistes intéressantes pour engager une stratégie.

Le visiteur

Cette personne est un peu la « martienne » du système. Elle ne voit pas en quoi elle pourrait aider, puisque pour elle il n’y a pas de problème. C’est typiquement un touriste.

Elle participe pas à la discussion et n’apporte donc pas de solution ni d’informations.

Le client sous contrainte

La personne est désignée par une autorité (la hiérarchie) à être cliente au changement.

Le contraignant est celui ou celle qui au nom d’une autorité quelconque contraint quelqu’un à changer (ou à consulter).

Le consultant va tenter de renégocier la position de la personne contrainte pour qu’elle devienne cliente, c’est à dire redéfinir en premier lieu l’objectif à atteindre. Et ceci afin qu’il soit acceptable tant par la personne sous contrainte que par le contraignant.

Les redondances

La redondance c’est quand un comportement de l’un entraîne une réaction toujours identique de l’autre. Et ceci dans le cadre d’une interaction fréquente entre deux personnes.

Des habitudes sont prises, une règle relationnelle s’installe, des répétitions chez l’un ou chez l’autre entraîne alors un manque de liberté de l’un ou l’autre.

La redondance c’est également ce qui permet de définir les règles de la relation entre les personnes. Ceci entraîne fréquemment une prévision des échanges. C’est à partir de cet instant que certains problèmes naissent.

Lorsque les individus ne se rendent pas compte de ce phénomène, on peut dire que se crée une relation implicite. A l’opposé lorsque les personnes en sont conscientes, on parle alors de relation explicite.

Exemple : Lors de réunions de travail périodiques, les personnes s’installent toujours à la même place, la prise de parole toujours amorcée par le même individu.

Pourquoi les observer ?

Elles doivent être détectées et observées avec finesse. On ne fait en aucune manière remarquer qu’il y a redondance.

Le rôle de l’intervenant est de faire disparaître les redondances pour donner de la liberté au système.

Le paradoxe

Un message paradoxal est la verbalisation deux messages simultanés, le deuxième contredisant le premier. Ce sont des injonctions échangées à deux niveaux logiques différents.

La forme la plus fréquente sous laquelle on trouve des injonctions (ordres) paradoxales est celle qui exige de l’autre un comportement qui, par sa nature même ; ne saurait être que spontané et dont l’exemple type est « Soyez spontané ! ». Une personne ainsi mise en demeure se trouve dans une position intenable car pour obéir elle doit être spontanée par obéissance, et donc manquer singulièrement de spontanéité et donc désobéir. C’est la définition du paradoxe.

Il est souvent utilisé de façon inconsciente lors d’échanges entre personnes.

Attention :

Il peut conduire quand il est utilisé de manière répétitive vers une pathologie.

L’injonction paradoxale

L’injonction paradoxale est le moyen qui permet de provoquer des changements. Elle permet de retourner une situation.

On peut rappeler brièvement les points conduisant à la formulation de l’injonction paradoxale :

· Définir la relation comme une situation qui va aboutir au changement

· Reformuler le problème

· Reformuler l’objectif souhaité

· Proposer un plan qui rendra raisonnable une directive

· Veiller à ce que la directive circule dans le système pertinent (réunion , ligne managériale, ...)

· Donner une directive paradoxale

· Observer la réponse et continuer d’encourager le comportement usuel.

Le recadrage

Le recadrage permet de modifier la signification qu’a la personne de la situation. Il ne sert pas à modifier la perception qu’elle a de cette situation mais lui permet surtout d’obtenir un autre éclairage ou un autre relief. Le recadrage pour une personne est la redéfinition du sens d’une situation ou d’un contexte dans lequel elle se trouve impliquée.

Le recadrage a aussi cette ressource de permettre d’être moins stressée face à une situation.

Attention :

« Le recadrage n’a rien à voir avec la tâche qui consiste à attribuer un sens aux émotions » [4 p96].

Quand le faire

Il est utilisé

· En début de thérapie pour alléger le système interactionnel.

· Quand une personne fuit la réalité, quand elle est confuse.

· Il est également très utile en entreprise car les consultants ont souvent affaire à des interlocuteurs qui pratiquent le « on » ou le « ça » systématiques. « On a fait ceci. » « On fera cela » « ça serait fait demain ». Le consultant doit être attentif pour l’utiliser en début de réunion pour mieux définir l’objectif (compris par tous) et en fin de réunion lors du plan d’action (consensus global ou engagement personnel).

· Dans les situations inextricables ou paralysantes.

· Pour assouplir la logique rigide d’une personne.

· A tout moment dès lors que la personne est engagée dans un projet de résolution de problème.

Comment le faire

La manière verbale est souvent utilisée pour recadrer. D’autres moyens sont complémentaires comme la prescription comportementale, les métaphores.

Le sur mesure est inévitable car celui-ci s’appuie sur la vision du monde de la personne. L’à-peu-près n’existe pas.

Les tâches

Les tâches permettent à la personne de progresser vers le changement. Ce sont des actions dirigées qui permettent d’atteindre l’objectif. Ce sont des actions concrètes qui lui permettent d’utiliser autre chose que ses tentatives de solutions habituelles.

Protocole de prescription de tâches

Au préalable d’une prescription de tâches, il est nécessaire de : [12]

· Définir le problème avec la personne en termes de comportement

On y distingue plusieurs cas

-  la personne n’arrive pas à produire un comportement désiré

-  la personne produit un comportement non désiré

-  la personne souffre d’un comportement produit par une personne de son entourage

-  la personne souffre de l’absence d’un comportement produit par une personne de son entourage

· Définir la demande

On met à plat les attentes de la personne, de telle manière à ce qu’elle puisse définir clairement et précisément le changement attendu. Le consultant commence à percevoir les moyens ad hoc à mettre en œuvre pour réaliser l’objectif.

· Recenser les tentatives de solution

C’est faire entrevoir à la personne le lien entre son problème et ses tentatives de solution

· Prescrire un comportement nouveau

C’est l’élaboration et l’injonction d’un comportement de manière la plus concrète possible dans le langage de la personne. Attention ceci doit être fait avec l’imagination et la rigueur.

Les différents types de tâches

Il existe différents types de tâches :

· Tâches centrées sur le problème

Elles sont utilisées en début d’intervention.

C’est définir la priorité essentielle pour la personne. C’est faire observer à la personne son problème comme si elle le projetait sur un écran.

· Tâches centrées sur l’objectif

Elles sont également utilisées en début d’intervention.

C’est découper l’objectif en objectifs intermédiaires quantifiables. Il est souhaitable de définir précisément la première marche (concrète dans un futur proche) qui le conduira au sommet de son objectif (objectif minimum).

· Tâches centrées sur les tentatives de solution

Elles ont pour but de faire sauter les redondances de la personne avec l’emploi entre autres d’injonctions paradoxales.

Bibliographie

[1] L’école de Palo Alto - Edmond Marc, Dominique Picard - Éd. Retz

[2] Les nouveaux outils de l’Analyse transactionnelle - Dominique Chalvin - Éd. ESF

[3] Changements, paradoxes et psychothérapie - P. Watzlawick, J. Weakland, R. Fisch - Éd. du Seuil / Essais

[4] L’art du changement - Giorgo Nardone, Paul Watzlawick - Éd. L’Esprit du Temps Psychologie

[5] Tactiques du changement - R. Fisch, J. Weakland,, L. Segal - Éd. du Seuil

[6] Peur, Panique, Phobies - Giorgo Nardone - Éd. L’Esprit du Temps Psychologie

[7] A la recherche de l’école de Palo Alto - JJ. Wittezaele, T. García - Éd. du Seuil

[8] Un thérapeute hors du commun : Milton Erickson - Jay Haley - Éd. ÉPI

[9] L’homme qui prenait sa femme pour un chapeau - Olivier Sacks - Éd. du Seuil / Essais

[10] L’analyse transactionnelle - G. Chandezon, A. Lancestre - Éd. PUF / Que sais-je

[11] Milton H. Erickson - De l’hypnose clinique à la psychothérapie stratégique - J.A. Malarewicz, J. Godin - Éd. ESF

[12] Les prescriptions de tâches en thérapie brève - Dany Gerbinet - Cours

Mars 2001






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